Strategisches Management und dynamische Konfigurierung im Sachgut-Service-Verbund

Auszug

Der abschließende Ausblick in Kapitel 2 hat bereits angedeutet, dass der Aufbau eines industriellen Dienstleistungsgeschäfts sich hinsichtlich seiner Managementanforderungen grundlegend von einer Diversifikation in neue Sachleistungsgeschäftsfelder unterscheidet. Die Professionalität des neuen Servicegeschäfts hängt von Faktoren ab, die über die in der Diversifikationsforschung ermittelten Problemstellungen hinausgehen. Anspruch an diese Faktoren ist es, der Dienstleistungsspezifität dieser Diversifikationsstrategie gerecht zu werden.²⁸⁵ Bei der Diversifikation ins Dienstleistungsgeschäft reicht es nicht aus, traditionelle, sachleistungsorientierte Managementkonzepte und -Strukturen anzuwenden.²⁸⁶ Das Management von Dienstleistungen verlangt vielmehr neue, dienstleistungsorientierte Leistungsprogrammstrukturen, Organisationssysteme und Prozesse, neue Personalfähigkeiten und Anreizmechanismen. Zusammengefasst erfordert eine erfolgreiche Servicediversifikation die Etablierung eines neuen Geschäftsmodells.²⁸⁷ In Anbetracht dieser Erkenntnisse (aus Kapitel 2) liefert die Literatur wenige Ansätze dafür, wie die vorgetragenen Probleme beim Transformationsprozess gelöst werden können.

Vgl. Graßy (1993), S. 214; Oliva/Kallenberg (2002), S. 180.

Vgl. Uhlenbruck (1986), S. 80.

Vgl. Oliva/Kallenberg (2002), S. 180; Wise/Baumgartner (1999), S. 141.